润滑油行业很多民营企业是伴随着润滑油行业的发展迅速成长起来的。都曾经经历过辉煌与暴力时代，但随着润滑油行业发展高峰的到来，很多企业已经风光不再。当然，也有成长为统一这样“巨无霸”级的企业，这是市场竞争的必然结果。
在原料飞速上涨、世界经济萎靡不振的今天，很多民营企业的决策者开始觉得迷茫，基本上抱着做一天和尚撞一天的想法，或者还是完全沉浸在过去的辉煌中，盲目自大。
分析原因可归结为以下几点：
1、行业竞争加剧，利润变薄，大家都在按一个模式在运作，没有差异化的东西在里面，只有简单模仿，没有创新；
2、不注重管理与培训，业务员各自为战，开发市场是以简单的打猎的模式去开发，而不是以现代市场要求的去学会开垦、耕作；
3、激励机制不健全，鼓励(逼迫)业务员做短线，制约企业长远发展；
4、没有建立起有效的服务平台和信息沟通平台，使经销商在投入上瞻前顾后，在竞争如此激烈的今天，经销商流失也就很正常了;
5、企业、产品缺乏差异化，业务员和经销商没有归宿感;
那么怎么样突破这些瓶颈呢?
具体来说润滑油企业要想在业内脱颖而出，必须做自己的特色，不然留个企业的生存空间会越来越小。在一个垄断行业，从整个产业链角度考虑，缺乏上游资源是中国润滑油民营企业的致命伤，中石油、中石化、以及国外跨国巨头绝对不会容忍4000多家企业分食他们的蛋糕，，更不会容忍一家比自己都要有影响力的润滑油企业存在。那么在夹缝中怎样求得生存呢？润滑油属于一个特殊的产品，他在制造工艺上基本没有太高的技术含量，但在销售过程中他的技术含量就体现出来了。企业可以做的东西很多，在中国这块市场上，有着巨大的差异性，尤其是在广大农村市场企业可以做的文章很多。企业发展到现在年销售额3000万这个阶段，要想迅速实现突破短期内可以做以下几项工作：
激励差异化：在此可以举个例子：有一家2004年开始进入业内的企业，利用半年的时间迅速在行业内打开了知名度，被部分客户所接受。怎么做的呢?其实，细细归纳他们所做的事情很简单：第一，打破有一定规模企业转正后没有补助的惯例，给业务员常年补助；第二，给客户承担运费。大家可以算一笔帐，一年所有业务员的补助能够占到几个点，而把提成点降下来还不是牛毛出来牛身上，但感觉就不一样了。给经销商承担运费也是一样的道理,关键点就在于能够迎合一些客户的要求。从实际效果来看，目前，很多大订单已经产生，并且业务员都产生了一种归宿感和危机感，因为他们享受到的服务是和公司不一样的。
在内部管理的提升，一位管理大师说过企业在销量突破3000万后，管理量要增加5部与之匹配，只有管理上去了，销量才不会在突破3000万后又回落回原地，并且管理和培训结合，使业务员得到提升也能使企业在业内美育度提升，给业务员与经销商更大的信心。每个经销商每年多投入3万元，每个业务员每年多卖10万元的产品是很容易实现的。
同时，润滑油民营企业要真正成为现代化企业，必须加强信息化建设，要善于利用外脑。
